最近，富士康科技集团(以下简称“富士康”)有些繁忙：牵手百度前首席科学家、人工智能领域知名专家吴恩达;公司董事会通过子公司富士康工业互联网股份有限公司首次公开发行人民币普通股股票并申请在上海证券交易所上市提案。
2018年是富士康在深圳的三十而立之年。时钟回到1988年，富士康在中国大陆的第一个生产基地———深圳海洋精密电脑接插件厂在深圳市宝安区西乡成立。此后，富士康与深圳就有了交集。而在2016年，富士康收购了夏普。如今，夏普宣布将参与建设深圳市2017年度重大项目———富士康鹭湖全球未来显示技术及创新应用研发中心，“在深圳做国内第一个8K内容产业基地”。
从代工到做自主品牌，全球最大的电子产业“代工”企业———富士康的转型之路走得怎样?富士康两名高管日前接受南都记者专访，对富士康未来的转型方向进行详尽的解析。
路径
收购夏普做起品牌
“收购夏普，把富士康的自主品牌业务打响，这是一个捷径。”
近日，南都记者来到富士康深圳龙华科技园区A区大门旁，看到一栋老旧厂房正在改造，这里就是夏普全球智能家电产品研发设计中心。
2016年8月12日，鸿海向夏普出资3888亿日元(约合38亿美元)获得其66%股权，夏普成为富士康旗下企业。彼时，夏普处于长期亏损中。不过，夏普作为全球第一家拥有第10代液晶面板生产线企业，在上游的面板技术与资源、品牌等方面有一定优势。
2016年12月，曾经在广告行业耕耘多年的袁学智成为富士康历史上首位首席行销长(CMO)，这也向外界传达出富士康开始注重品牌营销的信号。
谈起自己加入富士康的缘由，袁学智告诉南都记者，“过去的富士康就是做OEM和ODM，没有什么ToC的生意，就不需要做Markting(市场营销)的人。去年我们才开始有自己的品牌，这也是郭先生(郭台铭)很久以来想做的事情。有品牌了，有市场需求了，才会有Markting(市场营销)。”
在袁学智看来，做消费品和做代工是完全不一样的，富士康以前是做代工，现在有了自己的夏普品牌，就要做销售和服务。虽然做品牌、做ToC的生意风险相对高，投入也大，但是做好的话，带来的影响力、商业上的形象力也很大。
对于富士康的转型，中国电子商会副秘书长陆刃波告诉南都记者，富士康做B2C转型，打通产业链，这是一个很明智的选择，是否能够成功还有待观察。
在家电行业分析师梁振鹏看来，“当今，在消费电子市场，想打造一个家喻户晓的品牌，难度非常大，可能上百亿元砸下去消费者也听不到响声。收购夏普，把富士康的自主品牌业务打响，这是一个捷径。”
富士康副总裁陈振国在接受包括南都在内的两家媒体专访时坦言，夏普加入富士康之后，可以把富士康的全产业链打通。富士康在过去的整个生产过程中，在生产技术以及生产平台上，做了工业互联网，但是，现在有了夏普这个品牌以后，富士康打造的是智能家庭里产品的销售、设计、生产、服务产业链的工业互联网平台。
选择
为何先做黑电市场
“从制造的服务发展成科技的服务。有了品牌以后，就有机会去接触到市场的脉动。”
对于富士康转型的原因，梁振鹏对南都记者分析称，“富士康是全球最大的消费电子代工厂家，但是代工行业的特点是薄利多销，利润低。从产业链条来看，利润高的是设计研发、自主品牌这些环节，而这是品牌商才拥有的。富士康以前赚的只是生产制造环节的利润，它希望在设计研发、专利、品牌运营上得到相应的利润，这样企业的利润和利润率才能得到提升，把夏普做好之后，可以给富士康带来额外的利润。”
“过去富士康做代工，利用生产整合能力做到全球最大，这是一个很值得尊重的事情。但是过去在富士康的DNA里确实没有面对市场的想象力，以及向消费者描绘世界的能力。富士康未来会融合生产、销售、服务，这样一个整体的想象力。一个全球第25名的集团(注：2016年《财富》全球500强第25名，2017年第27名)，你希望不希望有一天成为全球第一?我们当然希望，在这个过程中，我们就要盘点我们缺少什么。发展T oC的业务不是一时兴起，也是想了很久，我们才等来这个机会，我们也珍惜这个机会。”袁学智说。因为要保障客户最大的利益，曾经有一段时间富士康对外说，我们不是一个品牌，甚至我们没有品牌。
在袁学智看来，“作为代工厂有代工厂的极限，有商业上不能逾越的地方。当时做品牌有一点别扭，没有办法全力投入，但是又很想做，当时做得很辛苦，收效不大，比如‘万马奔腾’(富士康零售版图上的线下商店)，当时想从开店开始，但是时间也不巧，碰上了淘宝以及整个中国电商的开始，处在一个错误的时间点。郭先生(郭台铭)比较厉害的是，他一旦发现不对，决定暂停的时间点控制得不错。”
入股夏普之后，富士康选择先做黑电市场。袁学智说，“我们大部分客户是3C的其它产品，在电视机上没有那么多客户，我们也比较不抵触客户的产品线，这也是为什么选择从电视机开始。”
“其实我们想做品牌这个想法，最重要的是让我们了解市场，了解用户。我们生产了很多3C、家电产品，但是，我们不晓得它卖给谁，他怎么用。”富士康副总裁陈振国告诉南都记者，富士康当时最简单的想法：“如果我们有渠道和方法了解消费者以及市场的需求和脉动，对于我们未来技术的研发，产品的设计开发会更有效益。”
“我们从制造的服务发展成科技的服务，也就是过去我们没有品牌，自从夏普加入了富士康之后，我们有了品牌。有了品牌以后，就有机会去接触到市场的脉动。”陈振国说，“接触到市场的脉动之后，我们有机会在价格端和功能端去了解消费者到底需要什么样的商品，我们也有机会了解用户怎么来使用我们设计、制造、销售的这些商品。”
定位
“新夏普”定位“高贵不贵”
“什么是高贵，它是品牌自己的DNA，夏普非常有工程师基因，有研发精神。”
在富士康收购夏普之后，富士康副总裁戴正吴成为夏普的新社长，更是夏普自创立100多年以来的第一位来自中国的“掌门人”，而夏普在中国市场的负责人正是富士康副总裁陈振国。“这两个大将给郭先生(郭台铭)顶起了从工转技转茂的转型过程，同时也融合企业文化，最后让双方能够拧在一起。”袁学智说，这两位的角色是富士康转型的前锋。
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